Éxito progresivo

Corría el año 540 a.C., lugar Atenas, evento la 60ª Olimpiada. Un joven griego de la ciudad de Crotona que participaría en la luchas libes entra a la arena cargando sobre sus hombros un enorme toro adulto para el asombro de espectadores y adversarios. La leyenda cuenta que el joven no comenzó a entrenarse intentando levantar el enorme animal desde un comienzo. El joven Milo, sabiendo lo monumental de la tarea que se emprendía a realizar opto por escoger de entre el rebaño un pequeño novillo el cual pudo cargar alrededor de su cuello y comenzó a andar por alrededor del campo. Lo que sucedió a continuación fue que el animal continúo su natural proceso de crecimiento mientras que día a día el joven atleta repetía su caminata con el animal a cuestas. En la medida que transcurría el tiempo, el cuerpo de Milo fue ganado corpulencia al mismo ritmo en que crecía el buey. Lo que sucedió entonces fue que al momento de entrar en la arena cargando en enorme animal, el formidable cuerpo que Milo había conseguido gracias a este entrenamiento, estaba más que preparado para tal tarea, la cual hacía ya casi sin esfuerzo. Esto hoy se conoce como sobrecarga progresiva. Esta es una técnica altamente utilizada en el fisicoculturismo.

Roger Enrico, actual presidente de la junta directiva de la compañía de entretenimiento de DreamWorks, en su libro La Guerra de las colas, nos cuenta como llego a ser CEO de PepsiCo Inc. Según sus propias palabras, el no lo sabía en ese entonces, pero la empresa estuvo interesada en hacerlo pasar por diferentes partes de la organización, en diferentes unidades de negocios y distintos países y asumiendo diferentes retos, hasta convertirse en unos de los principales líderes de una de las mayores compañías del mundo. Una vez más el aprendizaje continuo hacia el éxito fue paulatino pero sostenido.

Pero he aquí una paradoja, todo éxito lleva inmerso una gran carga de fracasos precedentes, y si no se es consciente de este fenómeno la tendencia es a desanimarse. Lo que sucede es que las evidencias de fracaso superan las de éxito, en consecuencia existe una fuerte propensión al abandono luego de varios intentos fallidos. ¿Cómo entonces superar esto? Pues teniendo pequeños éxitos progresivos. Con cada éxito aumenta las posibilidades de que en el futuro se tendrán más éxitos, y aunque seguramente los fracasos seguirán siendo abrumadores, la evidencia precedente sustentará el hecho de que si se persevera se podrán cosechar más éxitos.

Pero una advertencia, no me estoy refiriendo a las técnicas y métodos que el pasado utilizamos para obtener éxitos, pues estas pueden que resulten obsoletas en un tiempo determinado, ya que pueden obedecer a reglas que ya no rigen el juego. Me refiero a la disposición ante las adversidades y los fracasos.

Los hermanos Dick y Maurice McDonald, fracasaron en varios negocios antes de conseguir la fórmula ganadora que resultó en su restaurante de comida rápida. Frederick Smith estuvo a punto de quebrar Federal Express antes de conseguir que su modelo de transporte de envío de paquetes revolucionara el transporte aéreo. Winston S. Churchill perdió un número importante elecciones a cargos públicos antes de ser elegido Primer Ministro del Reino Unido y convertirse en uno de los más grandes líderes del siglo XX.

En consecuencia, tanto lideres como gerentes deben entrenarse desde sus inicios para asumir retos y responsabilidades, aprendiendo a lidiar desde muy temprano con el fracaso. Existen decenas de oportunidades todos los días para ser proactivo y asumir retos. Esto supone ayudar a personas que no están a su cargo y asumir colaborar para resolver situaciones que en principio no son de su responsabilidades, pero he aquí el secreto, en la medida en que puedan resolver estos retos más capacitados estarán para asumir los propios inclusive si estos son mayores y más difíciles cada vez. Su mente se habituará a ello y desarrollara capacidades para responder de manera cada vez más rápida, fluida y solvente, de la misma manera que creará defensas contra el desanimo cuando las cuotas de fracaso que sobrevengan.

Entrénese y busque oportunidades de asumir retos, no los evite. El método de sobrecarga progresiva le valió a Milo de Crotana 26 años consecutivos de victorias en 6 olimpiadas y otros eventos deportivos.

Manejar el tiempo vs. Manejarse a sí mismo

Los gerentes de un centro comercial sabían que para el crecimiento del mismo debían mantener una estrecha comunicación con los arrendatarios y los propietarios de los locales. Sin embargo las reuniones interdepartamentales, los correos, las llamadas telefónicas, la presentación de informes y otras rutinas del día, sólo hacía posible que el 5% de su tiempo fuera invertido en relacionarse con propietarios e inquilinos. Por supuesto que el poco tiempo invertido, ocasionaba que las reuniones con ellos fueran atropelladas, se aculaban tantos temas importantes que apenas se conversaban, no había oportunidad para profundizar, y cómo todo el ambiente en sí era negativo, no había interés mutuo de ayudarse, y problemas tales como costos e inventarios no se resolvían adecuadamente.

La administración del tiempo, en realidad es la administración de nosotros mismos. Se trata menos de tareas por hacer y horarios que cumplir y más de construir relaciones y mantenerse firme ante los principios. El tiempo es el más escaso de todos los bienes. El día sólo tiene que 24 horas y la semana sólo 7 días. Por más que lo intentemos no podemos meter dentro de un día asuntos que nos supongan más de ese tiempo, ni es posible comprar, por más dinero que se disponga, un día más de semana. Sencillamente eso es imposible, y debemos asumirlo como tal.

La mayoría de los días se comienzan con una larga lista de cosas por hacer y a las que se van agregando otras tantas en la medida que surgen, las cuales se resuelven casi automáticamente o de manera reactiva, cómo resultado, dejamos sin atender una buena parte de asuntos. Algunos manejan agendas muy apretadas con el propósito de no dejar nada por fuera, y lo que acurre es que se termina por dedicar poco tiempo a casi todo. Así que al final del día se termina con la sensación de estar muy cansado pero de haber sido tremendamente improductivo con resultados muy pobres.

Lo que acurre es que dedicamos tiempo a cosas que no agregan valor a nuestras vidas y negocios, y las cosas que producirían un profundo impacto, se van postergando. El disparador de todo esto es el sentido de urgencia. Muchos de las tareas que más demandan nuestro tiempo son asuntos que consideramos urgentes e impostergables, y cuando los atendemos nos proporciona cierta sensación de alivio. En cambio la mayoría de los temas importantes no demandan tanta urgencia.

Planificar y fijar metas aparenta no ser urgente, pero su postergación puede producir que en el futuro se deba dedicar tiempo de manera inmediata a resolver un asunto entre un cliente y un empleado mal orientado. Lo mismo ocurre con cuidar nuestra salud, invertir en el mantenimiento de una base de datos o una maquina, su no atención pude generar una crisis.

Es claro que al principio se esté tan agobiado de lo urgente que de verdad no haya tiempo para lo importante. Entonces se debe comenzar con descartar aquello que no es ni urgente ni importante, luego, el algunas semanas, se comenzará a invertir menos tiempo en lo que no es importante pero urgente. Quizá se pueda tardar un poco más en disminuir la inversión de tiempo en aquello que es tanto importante como urgente, pero en la medida en que se dedique tiempo a aquello que en importante pero no urgente, se comenzará a contar cada vez más libertad. Sin embargo al principio hay que pagar un costo y ser disciplinado.

Debe existir consonancia entre aquellos que consideramos importante y el tiempo que dedicamos a ello. No es lógico dedicar mucho tiempo a cosas que no son ni importantes ni productivos. Si algo es importante para mí y creo que aportará valor y tendrá impacto, debo dedicarle mi mayor tiempo y energía. De igual manera debe existir un bálense en cuanto al tiempo que se invierte en lo profesional, lo familiar, lo espiritual, lo intelectual, lo corporal y lo social. Para ser personas funcionalmente sanas y potencializar al máximo muestra productividad el equilibrio es una prioridad. Lo mismo ocurre con las organizaciones, debe haber un balance entre lo financiero, las relaciones con los trabajadores, la medición de metas, la relación con nuestros clientes y proveedores, etc.

Tanto en su libro los 7 hábitos de la gente altamente efectiva como el Primero lo primero el Dr. Stephen R. Covey, nos habla de cuatro grupo de actividades:

Aquellas que no son ni urgentes ni importantes (algunas llamadas telefónicas, algunos correos, lecturas innecesarias, demasiada televisión e internet, conversaciones improductivas, trivialidades). Su denominador común es la pérdida de tiempo y una administración personal totalmente infectiva. Resultados: Irresponsabilidad, dependencia de otros, apremios básicos.

Luego tenemos aquellas cosas que no son importantes pero si urgentes (algunas llamadas, correos y reuniones que son apremiantes, alguna emergencia médica). Esta es un tipo de administración reactiva y se centra mucho en los otros. Resultados: Sensación de impotencia, falta de control, relaciones muy frágiles o rotas, administración de crisis, poca visión, centrado en el corto plazo, cansancio, productividad mediocre.

También tenemos las cosas que son urgentes e importantes (proyectos inaplazables, clientes que necesitan atención inmediata, problemas de última hora, reuniones impostergables). La palabra clave aquí es la administración por crisis. Resultados: Estrés, agotamiento, trabajar al borde de los plazos, siempre apagando incendios, poca visón a largo plazo, relaciones frágiles, sensación de lo urgente.

Por último tememos lo que no es urgente pero si importante (planificación, constricción de relaciones, cuidado de la salud, fijación de metas, descanso, familia, crecimiento personal y espiritual, aprendizaje) Este es el paradigma de administración proactiva y balanceada de uno mismo, centrado en principios, valores y objetivos. Resultados: actividades de alto impacto y valor agregado, visón y perspectiva, disminución de las crisis, control de uno mismo, disciplina, descanso.

Con el tiempo los gerentes del centro comercial, comenzaron a ser más disciplinados, diciendo no a lo no importante, y estableciendo prioridades y siendo fiel a ellas. En armonía con sus prioridades decidieron dedicar la tercera parte de su tiempo a relacionarse. Así el tiempo invertido con los arrendatarios y propietarios de los locales pasó en año y medio del 5% al 20%. Además cambiaron de rol, se convirtieron en confidentes, adiestradores, consultores comerciales y en vez de simples cobradores. El intercambio entre ellos estaba marcado por la sinergia. Con el tiempo las cifras para ambas partes crecieron, surgían ideas novedosas y la relación era cada vez más satisfactoria y efectiva. La lista de posibles arrendadores creció significativamente.

Solución desde la ignorancia (Los “Liberty ships”)

Durante de la Segunda Guerra Mundial, El Reino Unido, contaba con una larga tradición en la construcción de barcos. Sus astilleros eran de los mejores, sino los mejores. Producto de los submarinos alemanes, el comercio exterior inglés se veía amenazado por los constantes hundimientos que sufría su flota mercante. Cómo respuesta la Gran Bretaña se enfocó en la producción de barcos de carga más pequeños y baratos, pero considerablemente más lentos. La expectativas de vida estos barcos estaban en los cincos años. El tiempo de fabricación era crucial, para lograr el objetivo de mantener fluida la entrada y salida de mercancía a la Isla. La media de fabricación era de 8 meses. No obstante la demanda para producir armamento militar, obliga a ocupar a la mayor parte de la mano de obra calificada para la fabricación de buques de guerra. En consecuencia los astilleros ingleses no se daban abasto para producir la cantidad de barcos de carga que se requerían.

Por cuanto decidieron pedir ayuda a los Estados Unidos, país que todavía no entraba en la guerra. Los estadounidenses no tenían mucha experiencia en la construcción de barcos, y mucho menos barcos de carga. Uno de los industriales que participaría en el proyecto era Henrry Kaiser, quien en ese momento no sabía nada de fabricación de barcos. Los ingleses consideraban que con los diseños de los barcos que le habían suministrado a los estadounidenses, con el apoyo de algunos de sus expertos y con la mano de obra disponible, cada barco pudiera hacerse en aproximadamente doce meses. Sin embargo Kaiser sólo optó por los diseños de los barcos, pero desestimó en apoyo de los expertos en el proceso de fabricación.

Dado que el modelo de producción ingles hacía énfasis en la mano de obra calificada y puesto que los Estados Unidos no contaban con ellos, Kaiser se decidió por un proceso de ensamblaje de partes prefabricadas. De este modo los trabajadores no tenían que tener un conocimiento profundo de la fabricación.

Como Kaiser no conocía el proceso para cortar el metal que formaba parte de los barcos, escogió la que consideraba la solución más económica, la utilización de sopletes de oxiacetileno. Los ingleses usaban para este proceso maquinarias muy pesadas y posiblemente no hubieran aprobado esta solución, pero cómo Kaiser no lo sabía. Resultó que este nuevo proceso no sólo era más barato sino más rápido. Lo mismo ocurrió cuando decidió reemplazar el tradicional remachado utilizado para unir las partes, por el novedoso soldado. Al inicio la fabricación de un barco no tardaba un año, luego el tiempo se redujo a menos de ocho meses. Algún tiempo después la construcción de un barco pasó de un mes a dos semanas. Todo ello porque Kaiser desidió abordar los problemas desde su ignorancia.

Peter Drucker dijo una vez que “nunca formuló preguntas ni abordó tareas a partir de su conocimiento en una determinad industria”. Lo que sucede es que nuestro profundo saber en determinada área nos inhibe para reconocer alternativas de solución que podrían ser más eficientes y efectivas que aquellas producto de nuestras experiencias. Esto no ocurre con un observador foráneo, éste aplica un conocimiento derivado de otras prácticas, por lo al hacerse preguntas no se adhiere a ninguna respuesta que debería tomarse como cierta desde la perspectiva de un experto, sino que puede evaluar cada posibilidad con cierto nivel de desprendimiento. Como resultado, la solución aportada por lo general resulta ser más limpia y novedosa, que las tradicionales.

Este principio funciona mejor con conceptos estratégicos que operativos. Y no excluye la utilización de conocimiento o experiencia, sino que nos invita a tener una mente abierta para utilizar el conocimiento y experiencia en distintas ramas.

Henrry Kaiser no sabía nada de construcción de barcos y gracias a ello se hizo preguntas y encontró respuestas donde otros no buscaron. Con el tiempo bautizó a sus barcos como los “Liberty ships”, construyendo casi 1500 barcos en dos terceras partes del tiempo y a una cuarta parte del costo de los astilleros tradicionales. El modelo de producción de Astilleros Kaiser fue tan famoso que hoy se le considera como el padre de la moderna construcción naval de los Estados Unidos.